HR's værdiskabelse i forretningen

Hvad skal der til, for at samarbejdet mellem HR og forretningen fungerer særligt godt?

Vi har spurgt 3 forskellige ledere om, hvordan de oplever det samarbejde. Hvad er det, HR gør godt – og hvad ville deres drømmescenarier være?

Lederne kommer fra 3 forskellige virksomheder, men har det til fælles, at de har et velfungerende samarbejde med HR og nogle inspirerende tanker om, hvad der skal til, for at få det samarbejde til at lykkes.

Du kan f.eks. læse om, hvordan man i Bestseller Tech har skilt løn og titel ad, og hvordan PFA arbejder med balancen mellem drift og udvikling.

Vi har stillet lederne disse spørgsmål:

Læs med, og find inspiration i svarene fra Henrik Mølbak fra Bestseller Tech, Michelle Møbius Zaar fra PFA og Anne Bekker-Jensen fra Lundbeck.

Hvad er det bedste spørgsmål, HR har stillet?

”Kan vi ikke gøre dette anderledes?”

I stedet for at insistere på, at vi gør som vi plejer, udfordrer vores HR Business Partner vores nøgleroller i BESTSELLER TECH på, at vi skal gøre tingene anderledes.

Hos BESTSELLER TECH har vi f.eks. skilt titel og løn ad. Det er sket på basis af et spørgsmål stillet af vores HR Business partner. Det er drevet af, at medarbejderne ikke nødvendigvis motiveres af titel. Man kan altså sagtens stige i løn uden at skulle videre i et bestemt titelhierarki. Dermed bliver fokus på indhold og ikke på titel.

I BESTSELLER TECH er leadership rollen ikke én leder, men et ledelsessystem omkring teamet. Det giver en langt bedre dynamik i teamet, fremfor at der én leder som både fagligt og personligt skal drive teamet og individet. Hos os har vi People Lead, Scrum Master, Product Owner og Circle Lead omkring et team. Dette kræver at disse nøgleroller forstår deres rolle og ikke mindst sammenspil, samt at de har modet til at træde ind i den struktur. Her spiller vores HR Business Partner en central rolle, hvor vi blandt andet gennem communities kontinuerligt udvikler kompetencerne.

Vi ser heller ikke udvikling som en stige, men en mosaik. Din leder er ikke ansvarlig for din udvikling, det er du selv - og der er mange muligheder hos os. Udvikling sker med teamet i fokus på det vi kalder ”Our Growth”-konceptet, som leder over i den personlige udvikling, ”My Growth”.

Alle ovenstående er eksempler på, hvordan vi kan gøre det anderledes. Hvordan ”klassisk” HR glider i baggrunden, og hvordan HR læner sig ind i at udvikle og flytte organisationen ved at spørge: ”Kan vi ikke gøre dette anderledes?”

Hvordan oplever du HR's kendskab til dit forretningsområde?

Den centrale HR-organisation er meget naturligt på længere afstand end vores HR Business Partner. BESTSELLER består af mange brands, som hver især kan opfattes som selvstændige virksomheder. Derfor er det svært for en central HR-organisation at have dybt kendskab til alt fra TECH, Finance, Design til Logistik. Derfor spiller vores HR Business Partner en central rolle i at spille HR gode i forhold til vores behov.

For mig handler det om at HR formår at møde vores organisation og hjælpe med at drive udviklingen af denne, således at vi kan understøtte vores kerneforretning endnu bedre nu og i fremtiden. Vores HR Business Partner bygger bro, så vi i høj grad lykkes med at leve op til de centrale HR-rammer og samtidig have rum til at at udvikle vores forretningsområde, så det kan løfte de forventninger der kommer fra vores forretning.

At det lykkes gør HR til en samarbejdspartner, som vi kan bruge aktivt, frem for en organisation der tvinger os ind i en bestemt struktur og med en fast ramme. Det er stærkt at vores HR tør give slip og har tillid til at BESTSELLER TECH godt kan være anderledes - fordi det er godt for os.

Hvis alt er muligt - og det er op til dig - hvad skulle så kendetegne samarbejdet med HR?

At de i højere grad tør tænke skævt og udfordre det, vi altid har gjort. Jeg tror på, at markedet for talenter hele tiden flytter sig, og hvis vi som virksomhed skal være attraktiv, og vi som arbejdsplads skal være et sted, hvor folk bliver, så skal vi turde tage nogle chancer på HR-området. I en stor virksomhed er der et behov for at kunne tilpasse HR til de enkelte organisatationer, og det skal vores HR blot fortsætte med.

Helt konkret oplever jeg, at vi er nødt til at udfordre disse spørgsmål – også fra HR:

• Hvorfor skal folk arbejde på kontoret – fordi man som leder ikke kan lede, hvis man ikke er der?
• Hvorfor skal vi gøre, som vores ejer synes – hvad med at give ham/hende et perspektiv på, hvordan noget andet kan drive noget større?
• Hvorfor skal alle følge den samme formel og proces – skal vi ikke turde tilpasse os til det, de forskellige afdelinger har behov for?

I TECH arbejder vi agilt og vi har en stor grad af frihed. Det passer ikke altid ind i det store billede, og derfor bliver det en dialog om, hvordan vi sammen med HR finder en vej frem. Det er ikke nødvendigvis en udfordring, men mere at begge parter læner sig ind i dialogen og forståelsen.

Hvad er det bedste spørgsmål, HR har stillet?

Det bedste spørgsmål jeg som leder har fået af HR er:"Har du som leder den rette balance ift. at have fokus på resultatskabelse for PFA i dag og i fremtiden? Hvad har vi brug for at styrke og hvad kan stå i vejen?”

Spørgsmålet gjorde stort indtryk på mig, fordi vi er inde ved kernen af, hvad vi som ledere i dag skal kunne navigere og finde den gode men svære balance i – dvs. have fokus på både drift og udvikling, ikke den ene eller den anden.

Samtidig viser det, at HR har fingeren på pulsen ift., hvad der præcist er udfordringen i virksomheden og på ledelsesplan. Det er et spørgsmål jeg nu husker at stille mig selv og min ledergruppe løbende, så vi hele tiden tager temperaturen og arbejder på af finde den gode balance mellem driftsresultater og udviklingstiltag, der skal sikre, at vi også kan skabe et fundament, som vi kan generere resultater på i fremtiden.

Her skal resultatskabelse både forstås som det bæredygtige fundament, som vi skaber resultater til vores kunder på, men i lige så høj grad som det fundament, som skal sikre, at vi har et bæredygtigt udgangspunkt for vores medarbejdere at være ansat under.

Hvordan oplever du HR's kendskab til dit forretningsområde?

Jeg oplever, at min HR-partner har opbygget et stort overblik over det direktørområde, som jeg er en del af. Her tænker jeg særligt på, at vores HR-partner formår at være partner og sparringspart til og med ledelsen – herunder mestrer at imødekomme den øverste ledelses krav til strategisk HR-indsats i kombination med den overordnede strategiske retning for PFA, så der sikres forretningsmæssig fremdrift og resultater.

Derudover oplever jeg, at min HR-partner hele tiden har fingeren på pulsen ift., hvilke kompetencer og hvilken kultur der er henholdsvis understøttende eller kritisk for, at vi kan levere på virksomhedens strategi og mål – det gælder også i rekrutteringsøjemed. Jeg oplever, at min HR-partner bruger sin viden om hele virksomheden og det specifikke forretningsområde til at spørge nysgerrigt ind og byde ind på løsninger på ledelses- og personalemæssige udfordringer.

Der hvor jeg oplever, at det til tider bliver svært, er når virksomhedens behov ikke altid er i direkte kobling med virksomhedens forretningsmæssige resultatkrav og mål – og her er vi så tilbage til den svære balance, vi som ledere i samarbejde med HR hele tiden skal finde sammen, så medarbejderne kan holde til arbejdsbyrden i længden, og der er et godt arbejdsmiljø og psykologisk tryghed for alle.

Hvis alt er muligt - og det er op til dig - hvad skulle så kendetegne samarbejdet med HR?

Hvis vi skal sikre et bæredygtigt fundament på længere sigt, ser jeg et behov for at HR har modet til som specialister at stille større og tydeligere krav til det fundament (kultur, medarbejderpleje, vilkår, psykologisk tryghed), som vi fremover skal skabe vores forretningsmæssige resultater på.

Der er flere og flere medarbejdere, der går ned med stress i Danmark, og der er behov for, at vi tager samfundsansvar for at skabe en bedre arbejdskultur. Jeg tænker det her som et delt ansvar, hvor vi i forretningen skal være bedre til at tænke HR ind som en naturlig del af resultatskabelsen, samtidig med at HR skal være mere tydelig i, hvordan vi konkret skubber HR-initiativer ud i organisationen, så det samlet bliver nemmere for både medarbejdere og ledere at levere på det, som virksomheden har brug for.

Hvad er det bedste spørgsmål, HR har stillet?

Kan du huske hvad det var du søgte i en kandidat?

I en rekrutteringsproces kan man godt glemme hvad det var man oprindeligt søgte efter. Man kan hurtigt stirre sig blind på en kandidat.

HR har en god proces i forbindelse med rekruttering som hjælper mig til at holde fokus.

Hvordan oplever du HR's kendskab til dit forretningsområde?

Jeg har en lokal HR-partner som har et indgående kendskab til mig og mine nærmeste referencer.

Vedkommende har også en god forståelse for mit forretningsområde, og det er meget værdifuldt - både når det gælder rekrutteringer samt de daglige sparringer.

Hvis alt er muligt - og det er op til dig - hvad skulle så kendetegne samarbejdet med HR?

Det vigtigste for mig er tillid, åbenhed og en tæt sparring.

Styrk samarbejdet mellem HR og forretningen

Det kan være svært at finde ud af, præcist hvad lederne mener om HR og de processer og værktøjer, HR bruger. Derfor har vi lavet en template til et spørgeskema, så I kan få sat fokus på at styrke samarbejdet mellem HR og forretningen. Få afklaret:

• Hvor HR gør det godt
• Hvor HR kunne forbedre
• Hvordan lederne opfatter HR's rolle
• Hvordan jeres processer fungerer
• Om I bruger de rette værktøjer

Download templaten her